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企業(yè)發(fā)展導向
作者:佚名 日期:2002-5-22 字體:[大] [中] [小]
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張國有
----無論環(huán)境變化多么地難以預測和把握,也沒有一家大型企業(yè)敢采用“滑到哪算哪”的“西瓜皮戰(zhàn)略”。
----為什么有的企業(yè)會大起大落,有的企業(yè)則平穩(wěn)發(fā)展?這與企業(yè)的發(fā)展導向機制有關。
----無論什么樣的企業(yè),都有自己的發(fā)展導向機制。由于發(fā)展導向機制不同,企業(yè)的持續(xù)性、協(xié)調性、穩(wěn)定性就不一樣。但如果詢問企業(yè)領導人:你們企業(yè)發(fā)展遵循什么導向?并不是所有的企業(yè)管理者都能清晰地作出回答。企業(yè)發(fā)展導向機制就存在于企業(yè)管理層每天的決策行為中,無論管理者是否意識到,它都是存在的,并時刻主宰著企業(yè)的發(fā)展。筆者將企業(yè)采取的發(fā)展導向機制歸納為3類,即問題導向、機會導向和戰(zhàn)略導向。
----一般情況下,初創(chuàng)企業(yè)為了生存,用問題導向和機會導向機制推進企業(yè)發(fā)展,無可厚非。因為,初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標還不十分明確,或難以確定,領導人是否能解決一個問題或抓住一次機會,意味著企業(yè)能否生存。當企業(yè)進入成熟期后,再把問題導向和機會導向作為發(fā)展機制,風險就會很大。這時候,引導企業(yè)發(fā)展的應該是戰(zhàn)略導向機制。當然,企業(yè)開始建立時,就采取戰(zhàn)略導向機制,比后來轉向戰(zhàn)略導向更利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
----問題導向機制
----問題導向機制,就是以解決問題為主要手段,推進企業(yè)發(fā)展,即企業(yè)有問題就解決,有阻力就克服。基本假設是問題解決了、阻力克服了,企業(yè)就前進了。
----在日常工作中,經?梢钥吹狡髽I(yè)領導人每天都忙于解決內部的資金、人事、營銷、產品等問題;集團領導人也忙于解決下屬企業(yè)的各種問題,不亦忙乎。很多人都會問——“領導人不解決問題,那么他干什么?”這個問題看起來很符合邏輯,但從企業(yè)長遠發(fā)展看,如果領導人天天都陷于具體問題中,有可能會將企業(yè)引入歧途。其實,企業(yè)在發(fā)展中,是要克服阻力、解決問題,但在這個過程中,如果缺乏長遠設計,問題的解決就有可能缺乏全局導向,導致局部的進步偏離整體目標,甚至破壞整體目標。
----約翰·科特(John P. Kotter)在《領導變革:為什么企業(yè)轉型的努力會失敗》一文中講過一個他親身經歷的案例——“有一次,一家公司給我拿出了10厘米厚的一摞筆記本,上面記載著他們的變革努力。其中事無巨細地解釋了各種程序、目標、方法和完成計劃的截止日期,惟獨沒有關于變革會把企業(yè)帶向何方的清楚明確和引人入勝的闡述。當我與員工討論時,大部分人對此感到困惑不解,或覺得與自己毫不相干。”他進而指出:“這本厚厚的東西并沒有把人們有機地組織起來,激發(fā)他們的變革熱情;事實上,它可能恰恰起了副作用。如果沒有切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)轉型的努力就很容易在一大堆混亂且自我矛盾的項目中煙消云散。在失敗的企業(yè)轉型努力中,常?梢钥吹酱罅康挠媱、指令和方案,但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃!笨梢,一個企業(yè)可以成功地解決各種問題,但這些未必能為企業(yè)帶來成功的發(fā)展。
----問題導向機制中對問題、阻力的關注,盡管有著非常強的任務傾向和執(zhí)行能力,但由于缺乏使命和戰(zhàn)略目標,沒有一套協(xié)調的戰(zhàn)略設計,或者即使有模糊的使命和目標,但當企業(yè)受到問題困擾時,非常有可能會偏離其使命,改變其既定目標,進而威脅到企業(yè)的命運。如果企業(yè)的問題導向機制漸漸積淀成慣性,變成企業(yè)文化,企業(yè)遲早會陷入困境。
----機會導向機制
----機會導向機制是指企業(yè)以抓機會為主,推進企業(yè)發(fā)展;其基本假設是無論遇到什么機會都抓住,有可利用的條件就利用,覺得機會有了,條件具備了,企業(yè)就可以順利前進了。
----于是,企業(yè)領導人每天都在尋找機會、忙著為機會創(chuàng)造條件,大干快上。比如,從20世紀80年代起,國內有一個機械企業(yè)先是見電風扇走俏,就生產電風扇;洗衣機走俏,又生產洗衣機;而等到電冰箱熱銷時,就又盯上了電冰箱。此外,它還在摩托車熱、房地產賺錢時,涉足過這些產業(yè)。盡管每一個機會它都沒有放過,在“抓機會”中,企業(yè)的確也發(fā)展了一些,可是,回過頭看它伴隨機會走了10多年,最終什么都沒有抓住,企業(yè)還是垮了?纯粗車,有許多企業(yè)就是這樣做的。
----其實,每個企業(yè)都需要機會。問題并不在于抓機會,而在于抓什么樣的機會。并不是所有機會都有利于企業(yè)實現(xiàn)使命和目標,也不是所有的誘惑都能幫企業(yè)找到發(fā)展的途徑。在一定條件下,機會可能意味著前進,但也可能是陷阱。如果一味尋求機會,機會成本就會越來越高,企業(yè)最終會迷失基本方向,難以自拔。
----機會導向機制需要企業(yè)具有很強的機動、應變能力。它會使企業(yè)表面看起來很有活力,實際上因為缺乏戰(zhàn)略目標的約束,反而會將企業(yè)置于四面出擊、難以應付的境地。
----戰(zhàn)略導向機制
----戰(zhàn)略導向機制是以企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為約束,推進企業(yè)發(fā)展,即按照發(fā)展方向和階段性目標來控制企業(yè)當前行為。每一個重要決策和重要步驟,每個行為、環(huán)節(jié)都是企業(yè)整體發(fā)展的組成部分。每個環(huán)節(jié)的成功,都促進著目標的實現(xiàn)。個體與整體之間的聯(lián)系,令企業(yè)戰(zhàn)略設計與規(guī)劃成為整合企業(yè)力量的手段。
----通用電器(GE)、豐田、諾基亞、惠普、大眾、麥當勞等,凡是持續(xù)性發(fā)展的跨國企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略導向機制。擁有戰(zhàn)略導向機制并不能保證企業(yè)一定成功,但沒有戰(zhàn)略導向機制,企業(yè)一定失敗。
----戰(zhàn)略導向機制主要關注的是環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標,以調整企業(yè)資源和能力,讓企業(yè)協(xié)調發(fā)展。戰(zhàn)略導向包括機制鏈、協(xié)調與耐心。這期間,耐心很重要。曾有一位著名企業(yè)家為企業(yè)目標的實現(xiàn)制定了一個250年的時間表。當有人問他,這么長的目標期靠什么實現(xiàn)時,他的回答是——“靠耐心”。
----機制鏈是一個以企業(yè)使命為起點、也是終點的循環(huán)鏈:企業(yè)使命—業(yè)務組合—經營理念—目標體系—規(guī)則體制—程序方法—預算配置—戰(zhàn)略方案—行動計劃—實施控制—測度評價—企業(yè)使命。在這個循環(huán)鏈中,具有生命力的因素是領導人自身的視野、協(xié)調力和耐心。
----戰(zhàn)略導向機制具有很強的使命鼓舞力和目標約束力,看起來并不像問題導向和機會導向那樣實際,但它對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展具有很重要的作用。當企業(yè)領導用使命和目標引導企業(yè)當前行為,并和員工產生共識,形成企業(yè)文化后,戰(zhàn)略導向會成為慣性,形成企業(yè)的一種本能力量。用這種力量就可以解決當前問題,尋求機會,并使得問題和機會導向為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務,企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展就有了保證。
----初創(chuàng)型企業(yè)有可能會失敗在問題或機會上,但成熟性企業(yè)大多都敗在戰(zhàn)略導向機制上。近10年來,中國大企業(yè)的動蕩和失敗無不印證了這個問題。
----現(xiàn)在,西方有些戰(zhàn)略管理學者認為,由于企業(yè)環(huán)境變化速度加快,難以預測和把握,所以,戰(zhàn)略管理已失去有效性,取而代之的理論認為,企業(yè)應該隨波逐流,“踩著西瓜皮滑到哪兒算哪兒”,沒有戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。實際上,沒有一家大型企業(yè)敢采用“西瓜皮戰(zhàn)略”——環(huán)境變化再快,也有規(guī)律蘊涵其中。管理者在急劇變化中無能為力,這是人的預控素質相對弱化的表現(xiàn),并不是戰(zhàn)略管理無效造成的!拔鞴掀(zhàn)略”有點像上文所述的問題導向機制和機會導向機制,它可以使企業(yè)獲得階段性的進展,但不會把公司帶向持久成功。
----其實,戰(zhàn)略導向機制評價的是企業(yè)內部及成員是否通過努力增強、鞏固了企業(yè)核心競爭力,并依據(jù)這個能力不斷地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。想讓企業(yè)成員都為企業(yè)核心競爭力主動工作,就必須用戰(zhàn)略導向機制將個人利益與企業(yè)利益結合起來。
----在問題導向和機會導向機制的評價體系中,企業(yè)更重視某一具體業(yè)績:企業(yè)領導人會認為抓住機遇就有業(yè)績,抓住機遇就要擴張;不擴張、不上新項目就沒抓住機遇,沒抓住機遇就沒有業(yè)績。這樣,員工便不關心機會是否符合企業(yè)發(fā)展趨勢或戰(zhàn)略目標。因此,缺乏了戰(zhàn)略導向,業(yè)績指標很可能發(fā)生扭曲。